Het concept van de 'Organisatiecockpit' ... is een methode waarmee elke organisatie op een eigentijdse manier haar prestaties kan managen. (...) Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.

De leiding neemt het initiatief om de strategie vast te stellen en ontwikkelt een visie op de mogelijkheden van de organisatie en de veranderingen in de omgeving. Vervolgens voeren leiding en management een diagnose uit van de uitgangssituatie, die leidt tot het vaststellen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgave, ook wel aangeduid als 'de missie van de organisatie'.

Maar we zijn nu nog niet zover dat iedereen ook weet wat hij doen moet. Strategie en missie moeten nog worden geoperationaliseerd. Met behulp van 'strategy mapping' worden van de strategie en besturingsopgave vervolgens die onderwerpen afgeleid waarvan het belang cruciaal is voor de realisatie van die strategy. het belang is zó groot dat het noodzakelijk is om de prestaties van de organisatie op dat gebied zichtbaar te maken en dat vindt plaats door indicatoren in de Organisatiecockpit op te nemen. De strategy map laat de ambitie van de organisatie zien, waarin alle veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt. De onderwerpen van cruciaal belang worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke succesfactoren genoemd. Zijn de indicatoren eenmaal vastgesteld, dan gaat men met de Organisatiecockpit in de praktijk aan de slag om acties te bepalen en bij te sturen om de gewenste indicatorwaarden te realiseren.

[Bovenstaande figuur toont] de stappen tussen het initiatief van de leiding en het nemen van actie. In het proces van prestatiemanagement moeten de alle getoonde stappen aan de orde komen. Door in dit proces voortdurend te focussen wordt ervoor gezorgd dat er een kleine set indicatoren wordt ontwikkeld; via decompositie wordt bereikt dat alle acties in relatie staan tot de strategie. De indicatoren worden als vaste maatstaven in de cockpit opgenomen. Aan elke indicator kunnen periodiek ander prestatiedoelen worden gekoppeld die het nemen van actie in de organisatie uitlokken.

In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet tot meet- en toetsbare proporties teruggebracht. Dat is een functie van het performance dashboard. (...) Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld één of meer prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien. Alleen de beste indicatoren moeten een plaats vinden. In de praktijk betekent dit dat minder indicatoren worden opgenomen in de cockpit dan er tijdens het ontwerpproces op tafel zijn gekomen. Men selecteert op informatiewaarde, maar ook op het gemak waarmee de indicator kan worden opgesteld. Kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een beperkt aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.

(...)

[I]indicatorwaarden vormen keer op keer een belangrijk ijkpunt: hebben we het in de afgelopen periode goed gedaan?

Een goede methode om de resultaten te analyseren, is het beoordelen van de trend. Aan de trend kunnen de manager en zijn mensen zien of er verbeteringen zijn of dat het in de loop van de tijd juist slechter is gegaan. De trend levert dus een belangrijk signaal. Daarnaast is het essentieel dat men zich niet blind staart op de cijfers. Natuurlijk zijn de absolute cijfers relevant, maar veelal biedt het verhaal achter de cijfers veel meer informatie als het gaat om de vraag: wat moeten we nu anders (beter) doen? Het gaat dus eerst om het vinden van de verklaring waarom cijfers zo zijn zoals ze zijn. Pas daarna wordt de te nemen actie bepaald.

Resumerend kan prestatiemanagement worden omschreven als het proces waarin sturing en bijsturing van een organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:

1. Vaststellen van de strategie van de organisatie. Deze stap kan worden gekarakteriseerd als een gezamenlijk proces van topleiding en managementteam. Hieruit wordt duidelijk hoe de organisatie zal inspelen op de veranderingen in de omgeving en wat de besturingsopgave is voor de top van de organisatie.

2. Identificeren van zoekvelden. Dat zijn onderwerpen waarop de organisatie anders of beter moet gaan presteren wil zij in haar strategische opzet kunnen slagen en die daarom ook wel kritieke succesfactoren worden genoemd.

3. Bepalen van de prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld. Hiermee worden de maatstaven bedoeld waarmee een zoekveld meetbaar kan worden gemaakt.

4. Het voorzien van prestatie-indicatoren van een targetwaarde. Met een targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare doelstelling toegekend. De indicator is dan compleet.

5. Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard. Het gaat erom dat het dashboard (Organisatiecockpit) wordt voorzien van een beperkte set indicatoren waarmee de realisatie van de strategie kan worden gevolgd.

6. Het uitzetten van activiteiten in verschillende organisatie-onderdelen (afdelingen, groepen, teams, enz.). Door het uitvoeren van deze activiteiten wordt een bijdrage geleverd aan het realiseren van de gewenste indicatorwaarden.

7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkeling daarvan. Op alle besturingsniveaus bespreken managers de indicatorstanden waarbij afwijkingen worden geanalyseerd. De trend speelt hierbij een belangrijk rol. Op het hoogste niveau wordt vooral de mate van realisatie van de strategie gevolgd, op de lagere niveaus wordt beoordeeld of de afgesproken acties zijn gerealiseerd.

8. Bijsturing van de organisatie. Er worden (nieuwe) acties ondernomen. Deze kunnen bestaan uit incidentele maatregelen dan wel het structureel verbeteren van de processen.

Bron: De cockpit van de organisatie - prestatiemanagement met behulp van scorecards, Leo A.F.M. Kerklaan

Toyota managers should be sufficiently engaged on the factory floor that they have to wash their hands at least three times a day.

Taiichi Ohno