Kees Tillema beschrijft in zijn boek Technieken voor procesverbetering wat hij verstaat onder een proces, procesmanagement en de proceseigenaar:
Maar wat is nu een proces?
De kern van processen bestaat uit een verzameling van een aantal volgtijdelijke activiteiten die gezamenlijk leiden tot een gewenst doel. Om van processen te kunnen spreken zijn naast deze verzameling van activiteiten nog vier andere bouwstenen nodig, te weten: leveranciers, input, output en klanten. De leveranciers zijn de verstrekkers van de input van processen (bijvoorbeeld grondstoffen). De verzameling van activiteiten verandert de input in plaats, stand, vorm, functie of enig andere eigenschap. Het resultaat na deze verandering wordt gevormd door de output, die ten slotte wordt overgedragen aan de klant. Het zal duidelijk zijn dat processen toegevoegde waarde dienen te creëren voor deze klant. Hierbij willen wij benadrukken dat het ook een interne klant (een collega) kan betreffen.
Procesmanagement heeft dus te maken met het aansturen van processen, inclusief hun raakvlakken met productiemiddelen, organisaties en met mensen.
Procesmanagement is geen stand-alone concept. De belangrijkste consequentie is dat de klant daadwerkelijk centraal komt te staan. Alle activiteiten komen ten dienste te staan van de interne en externe klanten. Voor andere keuzen is geen excuus. Daarnaast moeten de ondersteunende afdelingen defunctionaliseren. Zij zullen het primaire proces ten volle moeten faciliteren. Ook moet het personeelsmanagement inhoudelijk veranderen, omdat medewerkers breder inzetbaar moeten worden. Er zullen andere competenties van medewerkers vereist worden, omdat gestandaardiseerde situaties zich minder zullen voordoen.
(...)
Het aansturen van processen (procesmanagement) kunnen we samenvatten in zeven vragen:
-
Wie zijn mijn klanten?
-
Wat willen deze klanten van mij?
-
Wat is de beste manier om aan hun wensen en eisen te voldoen?
-
Heb ik daar (productie)middelen voor?
- Zo niet, hoe kom ik dan aan deze (productie)middelen?
-
Wie zijn mijn leveranciers?
-
Heb ik goede afspraken met mijn leveranciers gemaakt over wat ze mij leveren?
(...)
Procesmapping
... Procesmapping wordt in de praktijk als een aparte activiteit van een verbetertraject beschouwd en wordt veelal ingevuld met een aantal bijeenkomsten van een selectie van medewerkers en management. In deze bijeenkomsten wordt van gedachten gewisseld over de te benoemen processen van de organisatie. Het verdient aanbeveling om op een hoog aggregatieniveau te beginnen, om vervolgens de benoemde processen uiteen te rafelen in subprocessen. De inhoud van deze bijeenkomsten moet afgeleid zijn van de missie en de visie en heeft betrekking op:
(1) Resultaat: welk product of dienst brengt het proces voort?
(2) Methode: via welke procesactiviteiten komt het product of de dienst tot stand?
(3) Benodigdheden: welke input en welke middelen (mensen, geld, informatie, normen, standaards, enz.) zijn nodig om het product of de dienst tot stand te brengen?
(4) Systeemgrenzen: welke interacties met de omgeving aan de input- en outputzijde behoren tot het proces?
(...)
Om de voortgang van processen te meten zijn zogeheten prestatie-indicatoren nodig. Afhankelijk van de noodzakelijke metingen kunnen dit input-, proces- en outputindicatoren zijn. Het betreffen de maatstaven die een beeld geven van het verloop van het desbetreffende proces. ... De prestatie-indicatoren mogen niet richtinggevend zijn. De indicator ... geeft slechts aan wat er gemeten moet worden. ...
(...)
Wanneer duidelijk is welke processen er in de organisatie te onderkennen zijn, is het van belang voor deze processen een eigenaar te benoemen. Een proceseigenaar is voor drie zaken verantwoordelijk, te weten:
- Voor de inhoud van de vastlegging van het betreffende deel van het bedrijfsproces met behulp van processmapping.
- Voor het verloop van dit omschreven proces;
- Voor de benodigde en gewenste verbeteringen van dit omschreven proces.
Bron: Technieken voor procesverbetering, Kees Tillema