module and plugin to add google adsense to joomla based websites
Belangrijkste begrippen Lean Six Sigma (LSS): 0-9
Gepubliceerd in Lean Six Sigma Afdrukken

[0-9] - [A] - [B] - [C] - [D] - [E] - [F] - [G] - [H] - [I] - [J] - [K] - [L] - [M] - [N] - [O] - [P] - [Q] - [R] - [S] - [T] - [U] - [V] - [W] - [X] - [Y] [Z]

 

lss woordenboek lean six sigma 0-9 glossary

 

1-10-100 regel

Vuistregel dat als een product of dienst met een fout wordt doorgegeven aan de volgende stap in het voortbrengingsproces, de kosten om deze fout te corrigeren stijgen met een factor 10.

 

1-P-F


Continue, niet batchgewijze stroom van producten (en informatie).

Alias: One-Piece-Flow

 

1:3 & 3:1 regel

Hulpmiddel voor het borgen van de robuustheid van een productieproces.

De robuustheid geeft de mate aan waarin het proces operationeel blijft onder invloed van verstoringen. De 1:3 & 3:1 regel maakt het proces robuuster door te schrijven in welke mate medewerkers verschillende taken beheersen: 1 medewerker beheerst 3 taken en 3 medewerkers beheersen 1 taak.

Een synoniem voor het begrip “één persoon beheerst drie taken en drie personen beheersen één taak.” Mede door aan deze eenvoudige regel te voldoen, ontstaat er een robuuste organisatie. Het kenmerk van een robuuste organisatie is dat deze niet bezwijkt, als er zich onverwachte onvoorziene omstandigheden voordoen.

1 sample t-test

T-toets voor één steekproef is een test om de hypothese te testen dat het steekproefgemiddelde gelijk is aan een theoretisch gemiddelde.

Alias: One-sample T Test

Zie ook: t-toets

 

2 sample t-test

T-toets voor twee onafhankelijke steekproeven is een test om de hypothese te testen dat de gemiddelden van tweee steekproeven gelijk zijn.

Alias: Two-sample T Test

Zie ook: t-toets

 

2 Bin-systeem

2 BIN of Two Bin is een methode om voorraad te houden. De voorraad van een artikel wordt verdeeld over twee of meer bakken (bin’s). De bak heeft hierbij een sturende functie en wordt telkens benut. De methode is de eenvoud zelve. Er komt geen papier of ICT aan te pas om het logistieke proces goed te laten plaatsvinden

Pull-productie systeem. In een two-bin-systeem is de vorraad per product of onderdeel verdeeld over twee bakken (bins). Eén bak dient voor grijpvoorraad, de andere voor reservevoorraad die gebruikt wordt om de bak met de grijpvoorraad aan te vullen zodra deze eerste bak leeg is. Een lege bak is het signaal om de voorraad weer aan te vullen.

 

3M

Lean is gericht op het identificeren en elimineren van verspillingen. Binnen Lean worden drie categorieën verspillingen onderscheiden:

Verzamelbegrip voor de verliessoorten uit het Toyota Productiesysteem, te weten muri, mura en muda.

 

Zie: Muda, Muri, Mura, LSS: 3M (Muda, Mura en Muri)

 

3S

De eerste drie van de zes essen. Dit betreft een simpel variant van opruimen, inrichten en schoonhouden waarbij nog geen aandacht wordt besteed aan standaardiseren en borgen. Algemeen aanvaard is het 5S-programma dat dit wel doet. In kringen van Low Cost Automation onderscheidt men tegenwoordig al een zesde S: het verheffen tot gewoonte van het naleven van een bewuste standaard.

 

3W

Wat-wie-wanneer-quick fix voor het oplossen van een probleem.

Zodra het probleem klein is en de oplossing overduidelijk, kan een minder formele methode gebruikt worden om snel van probleem naar oplossing te komen.

 

4M

Invulling van de visgraatdiagram ('Ishikawa-diagram') waarbij de oorzaken worden geclusterd in vier rubrieken:

Zie ook: 5M, 6M

 

5 x Why

Methode voor het analyseren van de grondoorzaken (root causes); meerdere keren (circa 5x) doorvragen om de werkelijke oorzaak van een probleem te achterhalen.

5 x waarom-methode

Analyse-techniek waarbij door het herhaaldelijk stellen van de waarom-vraag gezocht wordt naar de dieperliggende oorzaken van een probleem (grondoorzaken; root causes).

Een vraag-en-antwoordtechniek om de oorzaakgevolgrelaties van een onderliggend probleem in kaart te brengen.

Analysetechniek waarmee de werkelijke oorzaak van een probleem achterhaald kan worden. Door vijf maal de vraag "Waarom?" te stellen en te beantwoorden, worden vermoedelijk dieperliggende oorzaken van een probleem verkregen. Toetsing van deze oorzaken levert vervolgens de werkelijke oorzaak van een probleem.

Hulpmiddel om tot de kern van een probleem door te dringen. Het houdt in dat je minimaal 5 keer doorvraagt als iemand een probleem schetst.

Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) zorgt ervoor dat de werkelijke (grond)oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode. Deze techniek wordt vaak gebruikt in combinatie met visgraatdiagram. Door het blijven stellen van de Waarom-vraag kunnen de oorzaken van een probleem gevonden en opgelost worden. Het aantal keer dat de Waarom-vraag gesteld moet worden, hangt af van de snelheid waarmee de werkelijke oorzaken van een probleem helder worden.

Methode om achter de oorzaak van een probleem te komen. Door ‘waarom’ te bljiven vragen op de antwoorden die je krijgt, kom je erachter dat de bronoorzaak van een probleem vaak heel anders is dan in eerste instantie lijkt.

Techniek die bestaat uit het (5x) stellen van 'waarom'-vragen. Door herhaald deze vraag te stellen kun je door symptomen heen prikken en tot de dieperliggende kern van een probleem kunt komen.

Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode.

Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) zorgt ervoor dat de werkelijke (grond)oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode. Deze techniek wordt vaak gebruikt in combinatie met visgraatdiagram. Door het blijven stellen van de Waarom-vraag kunnen de oorzaken van een probleem gevonden en opgelost worden. Het aantal keer dat de Waarom-vraag gesteld moet worden, hangt af van de snelheid waarmee de werkelijke oorzaken van een probleem helder worden.

Five Times Why. Analysemethode om bronoorzaken van verliezen op te sporen. Doorvragen tot de bronoorzaak is gevonden. Wanneer deze is weggenomen mag het verlies niet meer voorkomen. Zij vormt de basis van Toyota’s wetenschappelijke methode om achter bronoorzaken te komen. De filosofie hierbij is dat je een probleem pas definitief hebt opgelost wanneer je erin geslaagd bent alle bronoorzaken weg te nemen.

Five Times Why + How. Als 5x Why, inclusief de beschrijving van de oplossing. Het terug redeneren vanaf de oplossing geeft dan een natuurgetrouwe beschrijving van het ontstaan van het probleem.

Wat is 5 times Why + How + How much?

Wie, Wat, Waar, Wanneer, Waarom, Hoe en Hoeveel? Dit gaat weer een stap verder dan [5x Why + H].

Stop niet te snel met het zoeken van de echte oorzaak. Stel daarom altijd vijf keer een waarom-vraag. Het blijkt in de praktijk dat vijf keer doorvragen het mogelijk maakt om door te dringen tot de echte oorzaken of het echte probleem op systeemniveau. De vijf waarom-vragen zijn in de praktijk een eenvoudig en effectief middel om tot de kern door te dringen.

Alias: 5 x Waarom, 5W, 5-Why, Kleutermethode

Zie ook:

5M

Invulling van de visgraatdiagram ('Ishikawa-diagram') waarbij de oorzaken worden geclusterd in vijf rubrieken:

 

Zie ook: 4M, 6M

 

5S

Methode voor het ontwikkelen van een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving.

Gestructureerde manier om een veilige, schone en efficiënte werkplek of werkomgeving te bewerkstelligen.
De werkwijze bestaat uit vijf stappen: scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren en standhouden.

Methode om de werkplek zo in te richten dat deze het werk ondersteunt en blijvend netjes en opgeruimd is. Doel is verspilling te elimineren die ontstaat door zoeken, rommel en vervuiling. De S-en staan voor: sorteren, structureren, schoonmaken, standaardiseren en stabiliseren.

Methode gericht op het verbeteren van de organisatie met de werkplek als uitgangspunt. Door die te optimaliseren gaan we verspillingen tegen en leggen we de basis voor kwaliteit. De 5S-methode begint met sorteren, dat wil zeggen scheiden en opruimen van de werkplek. Vervolgens wordt overzicht en orde gecreëerd door alles op de werkplek systematisch te schikken. Pas dan is het zinvol om de werkplek schoon te maken. De laatste twee stappen dienen ter borging van het resultaat. Standaardiseren houdt in dat methodes en procedures met elkaar worden afgesproken om van de eerste drie stappen een vaste gewoonte te maken. Deze verandering kan in stand worden gehouden door regelmatig het volgen van de procedures te evalueren.

Een methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving en -methode te creëren. De 5 S’en staan voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Systematisch verbeteren.

5S is een methode om in vijf stappen een schone, georganiseerde en gestandaardiseerde werkplek te organiseren
Doel 5S: via visueel management afwijkingen signaleren en daar op acteren
Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren, Standhouden

Methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving te ontwikkelen.

5S is een lean manufacturing concept, dat refereert aan vijf Japanse woorden die een gestandaardiseerde "schoonmaak" beschrijven.
1. Seiri: Scheiden; Wat is noodzakelijk en wat is overbodig?
2. Seiton: Schikken; Alles op een vaste plaats
3. Seis?: Schoonmaken; En schoonmaakmethodes vastleggen
4. Seiketsu: Standaardiseren; Standaard procedures beperken verrassingen tot een minimum
5. Shitsuke: Systematiseren; Borgen andere 4 pijlers, zorg voor behoud en continuïteit.

Slordigheid en gebrek aan properheid leiden gemakkelijk tot ongevallen. Struikel- en valgevaar bij rondslingerend materieel, risico op uitglijden over water- of vetvlekken. Het zijn maar enkele, voor velen zeer herkenbare, voorbeelden.
Het 5S-systeem streeft een opgeruimde, goed georganiseerde en overzichtelijke werkplaats na. Op die manier neemt vanzelf ook de arbeidsveiligheid toe.

5-staps programma voor het organiseren van de werkplek (werkplekorganisatie):

Een methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving en -methode te creëren. De 5 S’en staan voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. Sommigen voegen ook een 6e “S” toe:  Stilte (rust op afdeling). De methode is bijzonder van toepassing op de (optimaliseren van de) werkplek.

Oorspronkelijke methode voor werkplekorganisatie in vijf stappen. De basis voor continu verbeteren!

Seiri – Scheiden
Seiton – Schikken
Seiso – Schoonhouden
Seketsu – Standaardiseren
Shitsuke – Standhouden

Door veel experts wordt 5S gezien als de moeder van continu verbeteren omdat, wanneer je 5S doorzet en doorzet, eigenlijk alle continu verbetertechnieken aan bod moeten komen. > Meer info over 5S toepassen op de werkvloer
Onder ons gezegd en gezwegen geldt dat wel voor meer methodes en technieken. Denk maar eens aan Small Group Activity en Early Equipment Management.

Methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving en -methode te creëren. De 5 S’en staan voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden. Sommigen voegen ook een 6e “S” toe:  Stilte (rust op afdeling). De methode is bijzonder van toepassing op de (optimaliseren van de) werkplek.

Achterliggende gedachte is dat een opgeruimde omgeving meer rust geeft en het verbeterpotentieel bloot legt. Dit is een goed vertrekpunt waaruit constante verbetering plaats kan vinden.


Alias: 5S-methode, Good Housekeeping

Zie ook: (C)lean desk met de 5 S'en en LSS: 5S

 

5W1H

Gestructureerde methode voor het stellen van vragen:

Zie ook: 5W's en 1H-methode, 5W2H

 

5W2H

Gestructureerde methode voor het stellen van vragen:

Zie ook: 5W21

 

6 denkhoeden van Edward de Bono

Hulpmiddel om met behulp van zes denkhoeden (die staan voor specifieke zienswijzen) in een gestructureerd overleg, snel allerlei aspecten van een onderwerp te inventariseren.

Via een 'mentaal rollenspel' wordt iedereen uitgedaagd vanuit een ander perspectief te kijken.

Zie: De zes denkhoeden van De Bono

 

6M

Invulling van de visgraatdiagram ('Ishikawa-diagram') waarbij de mogelijke oorzaken worden geclusterd in vijf rubrieken:

Zie ook: 4M, 5M

 

6S

Zelfde als 5S met toevoeging van de 6e S die staat voor het verheffen tot gewoonte van het naleven van de standaarden. De 6S-methode komt men tegen in de literatuur over SPS, IAS en LCIA. Shukan – Slijt in (als gewoonte). Wij kennen het gedrag dat hierbij hoort eigenlijk allemaal wel. Want het is u vast wel eens overkomen dat u in een spatzuivere omgeving als die van een Clean Room een zakdoekje of papiertje heeft gezien. Zonder er bij na te denken heeft u het opgepakt en in een afvalbak geworpen. Dat gaat in zo’n omgeving automatisch en dat is ook precies wat de 6e S behelst.

 

6 Big Losses

Classificatie van hoofdverliezen in de OEE methodiek. Zij zijn onderverdeeld in drie groepen van twee.

Beschikbaarheidverlies – Wachten, ombouwen
Snelheidsverlies – Vertraagde snelheid, korte stops
Kwaliteitsverlies – Afkeur/herbewerken, in-/uitloopverlies

Dit zijn anderre verliezen dan de 7 Deadly Wastes van Toyota. Dat komt doordat de scope van OEE beperkt is tot de output, in dit geval van een productielijn of –machine. Naar de input- en throughputkant wordt niet gekeken.



7 tools

De zeven hulpmiddelen binnen de SGA.

1. Brainstorm
2. Grafieken
3. Paretoanalyse
4. Histogram
5. Oorzaak en Gevolgdiagram (Ishikawa- of visgraatdiagram)
6. Registratiekaart
7. Stroomdiagram

In de klassieke TPM is dit het volledig wetenschappelijke analyse arsenaal dat ons ter beschikking staat om de problemen het hoofd te bieden.


 

7 vormen van Verspillingen

De ‘7 wastes’ zijn de 7 grootste verspillingen waar een onderneming geld en tijd mee verspilt. Taiichi Ohno is de grondlegger van deze 7 verspillingen. Bij verspillingen gaat het om activiteiten / tijd zonder waarde toevoeging aan de klant. Verspillingen bestaan uit 2 vormen: de noodzakelijke verspilling die geminimaliseerd moet worden en de vermijdbare verspilling die geëlimineerd moet worden. De 7 vormen van Verspillingen zijn:

 

De belangrijste verspilling is overproductie. Overproductie genereert namelijk andere verspillingen zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden, defecten en extra transport. De traditionele 7 Verspillingen worden soms uitgebreid met de verspilling van Creativiteit / Talent. Dit is de verspilling van ideeën en de creativiteit van de medewerkers. Deze verspilling komt voor wanneer medewerkers niet de kans krijgen hun eigen ideeën te gebruiken om processen te verbeteren. De verspilling treedt ook op wanneer men niet kritisch blijft kijken naar nieuwe processen of nieuwe producten.

 

7 + 1 Verspillingen

Identificeren en interpreteren van de 8 soorten verspillingen, vaak aangeduid met het acroniem TIM WOOD(S)

Categorisering van activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet op de beste manier worden gedaan.

(01) Transport (transport): onnodige verplaatsingen van onderdelen, materiaal of informatie
(02) Inventory (voorraad): onnodige voorraden
(03) Movement (beweging): onnodige bewegingen
(04) Waiting (wachten): onnodige wachttijden
(05) Overproduction (overproductie): meer produceren dan nodig is in de volgende procestap of dan de klant nodig heeft
(06) Overprocessing: meer kwaliteit leveren dan de klant wenst
(07) Defects (fouten): kwaliteitskosten door afkeur en herbewerking
+
(08) Skills (vaardigheden): ongebruikte kennis; competenties van medewerkers niet optimaal benutten.

Zie ook: 3M, Muda,

Alias: TWO DIME, zeven muda's, zeven verspillingen

 

7 deadly wastes

Bronverliezen uit het TPS.

1. Wachten
2. Afkeur
3. Voorraad
4. Controle
5. Overproductie
6. Overprocessing
7. Beweging

Volgens het TPS zijn alle te onderscheiden verliezen binnen voortbrengingsprocessen tot één van deze zeven, of een combinatie van hen, terug te herleiden.
Soms wordt er nog een 8e verlies aan toegevoegd: het ongebruikt laten van menselijk talent. Vooral in de Lean-hoek vindt dit verlies veel aanhangers. Je bent dan echter de grens tussen technische systemen en sociale systemen overschreden en dan zijn er opeens nog veel meer verliezen denkbaar. Wat denkt u bijvoorbeeld van ‘De heersende bedrijfscultuur niet respecteren’.

7QC

'7QC' staat voor 7 Quality control tools, instrumenten voor voor kwaliteitsverbetering, waarmee volgens Kaoru Ishikawa 95% van alle problemen van organisaties kunnen worden opgelost:

(01) Staafdiagram
(02) Pareto-analyse
(03) Histogram
(04) Ishikawa-diagram (oorzaak en gevolg diagram)
(05) Regelkaart
(06) Stroomschema
(07) Spreidingsdiagram (Scatter diagram)

 

8 vormen van verspilling

Zie: 7 + 1 verspilling

8D


Verbetermethode voor verbeteren in teams van Ford, gebaseerd op de PDCA-cirkel van Deming (zie SGA).
Het staat voor Eight Disciplines Problem Solving.

8D Problem Solving Process: 8D ofwel Eight Disciplines Problem Solving komt van Ford Motor Company (1987).

DO
Plan: Een plan om het probleem op te lossen en de randvoorwaarden vast te leggen.

D1
Werk met een Team: Benoem een team van mensen met product- en proceskennis.

D2
Definieer en beschrijf het Probleem: Specificeer het probleem door in kwantificeerbare termen het wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe en hoeveel [5x Why + 2H] te identificeren.

D3
Sluit het probleem tijdelijk in, implementeer tijdelijke acties om non kwaliteit binnen te houden: definieer en implementeer acties om het probleem voor alle klanten te isoleren.

D4
Bepaal, Identificeer en Verifieer Bronoorzaken en Escape Points: Identificeer alle mogelijke oorzaken die mogelijkerwijs kunnen verklaren waarom het probleem is opgetreden. Verklaar eveneens waarom het probleem niet is opgemerkt toen het zich al voordeed. Alle oorzaken moeten worden gestaafd of bewezen, zo meer vastgesteld door fuzzy brainstorming. Men kan 5x Why of Ishikawa-diagrammen gebruiken om de gestaafde oorzaken in kaart te brengen.

D5
Kies en staaf Permanent Corrections (PCs) voor het Probleem/Non Conformity: Voer tests uit om kwantitatief te bewijzen dat de gekozen maatregel het probleem voor de klant oplost.

D6
Implementeer en Valideer de Correctieve Acties: Leg de beste correctieve actie vast en implementeer deze.

D7
Neem Preventieve Maatregelen: pas de managementsystemen, de productiesystemen, de instructies en de procedures aan om te voorkomen dat dit probleem of iets soortgelijks weer kan optreden.

D8
Feliciteer het Team: Erken de gezamenlijke presentatie van het team. Het team dient formeel bedankt te worden door de organisatie.

 

80-20 regel

Zie: Pareto-principe

 

85-15 regel

Volgens W.E. Demming wordt 85 procent van de problemen binnen een organisatie veroorzaakt door de systemen - en dus het management - en slechts 15 procent door individuele medewerkers. Anders gezegd: 85 procent van de effectiviteit van een medewerker wordt bepaald door zijn omgeving en maar 15 door zijn eigen vaardigheden.

8ste verlies

Tegenwoordig wordt aan de 7 Deadly Wastes van Toyota nog vaak een 8e toegevoegd: het ongebruikt laten van menselijk talent.

 

Bewaren

Bewaren

Laatst aangepast op zaterdag, 26 oktober 2019 09:26