In Het managementwetboek beschrijft Marcel van Assen twee wetten die aangeven waar je op moet letten bij het kiezen voor en definiëren van kritische prestatie-indicatoren:
De wet van Goodhart
Zodra een prestatie-indicator een doelstelling wordt voor beleidsuitvoering, houdt het op een goede prestatie-indicator te zijn.
De oorspronkelijke formulering van Charles Goodhart uit 1975 luidt: any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes ('elk waargenomen statistische regelmatigheid neigt te falen zodra er druk op uitgeoefend wordt voor beheersdoeleinden'). Deze wet wordt tegenwoordig vooral gebruikt om de problemen aan te geven die verbonden zijn aan het gebruik van een prestatie-indicator als doelstelling voor beleidsuitvoering.
Hoewel de wet van Goodhart gaandeweg op verschillende manieren is geformuleerd, is de essentie ervan dat zodra een sociale of economische indicator een beleidsdoelstelling wordt (voor het implementeren van een maatregel) het zijn kracht als informatieverschaffer verliest. De wet van Goodhart is een algemene managementwet. Zo moeten verkopers vaak een verkoopvoorspelling afgeven aan de logistieke afdeling, zodat productie enigszins kan anticiperen op de verwachte vraag. Dergelijke voorspellingen verliezen hun logistieke kracht zodra een voorspelling als verkoopdoelstelling voor de individuele verkoper gaat gelden, vooral als daar beloningsafspraken aan gekoppeld zijn. De verkoper zal dan de voorspelling neerwaarts bijstellen om die doelstelling te kunnen halen. Evenzo zal een verkoper de waarde van een voorraadhoogte neerwaarts willen bijstellen zodra die verkoper financieel verantwoordelijk wordt voor de voorraadkosten. En andersom.
De wet van Goodhart heeft vooral betekenis gekregen voor het selecteren van doelstellingen van hogere orde in de organisaties, maar hij heeft natuurlijk gevolgen voor elk prestatiemanagementsysteem. U ontwikkelt indicatoren om een complex systeem (organisatie) te versimpelen en te besturen. Maar zodra u een indicator ontwikkelt om de prestatie te meten, gebeuren er twee dingen:
(1) Het systeem past zich zodanig aan dat het aan de indicator gaat voldoen;
(2) Onder het motto je krijgt wat je meet wordt alles wat niet gerelateerd is aan de indicator aan het zicht onttrokken, wat vaak ongewenste neveneffect heeft.
Een prestatiemanagementsysteem zorgt er dus enerzijds voor dat de organisatie zich gaat gedragen naar wat je meet, maar ook dat sommige dingen niet meer vanzelfsprekend gebeuren. Het is daarom voor het management van belang om een systeem van prestatiemeting met daarin Key Performance Indicators (een KPI-huis) integraal te ontwikkelen en in te voeren. In een dergelijk KPI-huis zijn vanuit de strategie de juiste indicatoren ontwikkeld, waarbij de relaties tussen de diverse indicatoren geanalyseerd zijn en tegenstrijdige indicatoren verwijderd zijn. Een goed ontwikkeld en ingevoerd KPI-huis is de helft van goed management; het zorgt ervoor dat de dingen die gemeten worden zonder strubbelingen verlopen zoals ze moeten verlopen, en dat eventuele afwijkingen adequaat worden opgelost. Maar daarnaast dient het management ook te sturen op de dingen die belangrijk zijn, maar die niet automatisch verlopen via het KPI-huis, en gelijktertijd moeten negatieve aspecten de kop in worden gedrukt.
Neem de volgende stappen om met deze managementwet om te gaan:
(1) Verhelder de doelstelling van het prestatiemanagementsysteem:
- Wat is de vraag?
- Wat is het doel, wat wilt u ermee bereiken?
- Wat gaat er nu nog niet goed of moet er veranderd worden?
- Is het vraagstuk gericht op strategie-implementatie of is het gericht op organisatie-besturing?
- Is het een 'control'-achtige vraag?
(2) Bepaal de strategie en vertaal dit naar de organisatie door voor elk organisatieniveau de doelstellingen te bepalen vanuit het gewenste resultaat.
(3) Ontwikkelindicatoren op directieniveau, inclusief de normen, en leidt daar de indicatoren voor de onderliggende lagen af (met hun normen).
(4) Evalueer of indicatoren niet tegengesteld werken of elkaar extra versterken; zorg ervoor dat indicatoren op diverse managementlagen consistent met elkaar zijn.
(5) Zorg ervoor dat de indicatoren voldoen aan de volgende kenmerken:
- Vertaalbaar: een indicator moet afgeleid zijn van de strategie;
- Meetbaar: een indicator moet de mogelijkheid bieden om prestaties inzichtelijk te maken en effecten of resultaten weer te geven;
- Beïnvloedbaar: een indicator moet de basis vormen voor ingrepen en levert stuurinformatie op;
- Begrijpelijk: een indicator moet helder en eenvoudig zijn en moet de juiste uitdrukking zijn van wat u beoogt;
- Aanvaardbaar: de betekenis van een indicator moet gedeeld worden door de mensen die verantwoordelijk zijn voor, en invloed hebben op de te meten prestaties;
- Aanpasbaar: indicatoren moeten eenvoudig aan te passen zijn als interne of externe veranderingen daarom vragen;
- Compleet: de indicatoren moeten alle voor het functioneren van de organisatie relevante aspecten afdekken;
- Overzichtelijk: het geheel en de relaties tussen de gebruikte indicatoren moeten eenvoudig te overzien zijn.
(6) Ontwikkel PDCA-cycli (Plan, Do, Check, Act) voor elke managementlaag van het KPI-huis, zodat bij afwijking ten opzichte van de norm ook echt acties worden ondernomen.
(7) Evalueer wat niet gemeten wordt dan wel welk gedrag juist wel of juist niet meer voorkomt naar aanleiding van het invoeren van het KPI-systeem, en ontwikkel daarvoor de juiste acties.
(...)
De wet van de complexiteit en afnemende aandacht
Een omvangrijk, complex systeem (van prestatiemeting) is moeilijk toegankelijk en krijgt geen aandacht (van de gebruiker).
Complexe systemen zijn moeilijk toegankelijk en krijgen daarom geen of onvoldoende aandacht. Dat geldt ook voor systemen van prestatie-meting. Deze systemen hebben bovendien de neiging uit te dijen. Er is steeds meer informatie nodig, meer nauwkeurige indicatoren en meer gedetailleerde definities om verkeerde interpretaties van de cijfers tegen te gaan.
(...)
De wet van de complexiteit en afnemende aandacht waarschuwt ervoor niet te grote en complexe managementinformatie en prestatiesystemen op te zetten, maar goed na te gaan welke indicatoren werkelijk nodig zijn als ondersteuning bij het leiden van de organisatie. Indicatoren die keer op keer binnen de norm scoren, bieden geen stuurinformatie en verdienen ook geen aandacht; het gaat immers steeds goed.
Het blijkt dat organisaties met een beperkt aantal prestatie-indicatoren kunnen worden doorgelicht. Dit geeft snel en efficiënt een redelijk beeld van de werkelijkheid. Maar veel managers en adviseurs zijn in staat de manager te verleden tot het opnemen van steeds meer prestatie-indicatoren, omdat zij ook wel beseffen dat de werkelijkheid veel complexer is dan dat de prestatiemeting doet geloven. Managers dienen zich echter altijd te realiseren dat het bereik van prestatiemeting altijd beperkt is: gemeten prestaties zijn altijd een benadering van de werkelijkheid. Als u het systeem van prestatiemeting laat uitdijen met meer en wellicht betere indicatoren, dan bestaat het gevaar dat de cijfermatige weergave van de werkelijkheid complex is en dat uw organisatie verdrinkt in de cijfers waardoor het systeem zijn kracht verliest en vervolgens geen aandacht meer krijgt.
De oplossing ligt in het ontwerpen en invoeren van een slank, door het management gedragen systeem van prestatiemeting, bijvoorbeeld als balanced scorecard, met het enige doel om te sturen.
Bron: Het managementwetboek, Marcel van Assen