Jos van Jaarsveld beschrijft in zijn boek Resultaatgericht werken en zelfsturing een aantal problemen en aandachtspunten bij het ontwikkelen en invoeren van zelfsturende teams. Hieronder een kleine selectie (met als filter: het stellen van doelen en de bijbehorende (on)mogelijkheden om de prestaties op deze doelen te managen):
Onduidelijke doelen en veranderende doelen blijken een belangrijke oorzaak te zijn voor het falen van teamwerk. Het gebrek aan rekenschap en verantwoording is eveneens een belangrijke oorzaak voor het falen. Een studie van Katzenbach & Smith geeft aan dat prestatiesturing een kritische factor is voor het slagen van teamwerk.
(...)
Problemen met betrekking tot het stellen van teamdoelen
Het team is geen eigenaar van de prestatiesturing
Door het ontbreken van doelacceptatie voelen teamleden zich geen eigenaar van de sturing op de teamprestaties. Doelacceptatie ontbreekt doordat bijvoorbeeld de doelstellingen eenzijdig top-down zijn opgelegd, waardoor er sprake kan zijn van doelstellingen die door de teamleden als onhaalbaar worden beschouwd. Ook kan het zijn dat deze doelstellingen indruisen tegen doelstellingen die de teamleden van belang vinden om op te sturen.
Eigenaarschap ontbreekt ook als de teamleden niet betrokken worden bij het meten van teamprestaties of doordat de feedback over de prestaties ontbreekt.
Het team moet rekenschap afleggen over door het team niet-beïnvloedbare factoren
Het onzorgvuldig kiezen van de resultaatgebieden en indicatoren leidt gemakkelijk tot doelstellingen die het team zelf onvoldoende kan beïnvloeden. Rekenschap afleggen over resultaten die meer door andere nuits worden beïnvloed dan door het eigen team, werkt frustrerend en is sterk demotiverend.
Eenzijdige focus op een beperkt aantal teamdoelstellingen
Het te sterk sturen op één resultaatgebied leidt tot een sub-optimale teamprestatie. Zo kan het streven naar zeer lage voorraadkosten leiden tot het niet tijdig leveren van onderdelen, waardoor de levertijd van het eindproduct niet gehaald wordt. Te veel teamdoelstellingen en indicatoren kunnen een oorzaak van aspectmatige sturing zijn. In een dergelijk geval raakt het inzicht in de samenhang veelal zoek en gebeurt het nogal eens dat een team teruggrijpt op één à twee kwantificeerbare indicatoren. Een andere reden is het ontbreken van voldoende bedrijfskundige kennis binnen het team om de samenhang van de teamresultaten te interpreteren.
Teamdoelstellingen zijn niet goed ingebed in organisatiedoelstellingen
Doelstellingen tussen teams mogen niet strijdig met elkaar zijn en moeten aansluiten op de doelstellingen van de organisatie. Door de bottom-up-benadering van zelfsturende teams blijkt het niet eenvoudig de doelstellingen goed op elkaar aan te laten sluiten. In sommige gevallen wordt dit veroorzaakt door het ontbreken van duidelijke kaders waarbinnen teamdoelstellingen worden opgesteld. Zijn de doelstellingen niet congruent, dan leidt dit ook tot problemen in de afspraken over de bevoegdheden op welk niveau afwijkingen moeten worden opgelost en verbeteringen moeten worden geïnitieerd.
Aandachtspunten bij het stellen van teamdoelen
Creëer doelacceptatie en eigenaarschap
Het team zal zich eigenaar van de prestatiesturing voelen indien er sprake is van haalbare doelstellingen, die gedragen worden door teamleden. Participatie van het team in het opzetten van een prestatiesturingssysteem vormt een voorwaarde voor doel-acceptatie. Doelen stellen is en top-down en bottom-up-proces en in feite een wisselwerking tussen management en teamleden.
Voor doelacceptatie moeten de doelen 'SMART' zijn, dat wil zeggen:
- Specifiek: rekening houden met de locale teamsituatie;
- Meetbaar: direct of indirect (door het team zelf of via de klant);
- Acceptabel: het doel moet leven in het tem en moet een bijdragen aan de teamprestaties c.q. -verbeteringen
- Realistisch: beïnvloedbaar, haalbaar en ambitieus
- Tijdgebonden: tijdafspraak over de te realiseren situatie; de frequentie van terugkoppeling van de resultaten moet niet te laag zijn
Doelen die door de teamleden gedragen worden, zijn richtinggevend en werken sterk motiverend. Doelen waarvan een team zich eigenaar voelt, hebben een katalyserende werking op de afhankelijkheid van teamleden. De onderlinge samenhang neemt toe en daarmee neemt de bereidheid elkaar te ondersteunen eveneens toe.
Tevens vereist doelacceptatie dat het team zelf zoveel mogelijk betrokken moet worden in het beheer van het systeem (meten, vergelijken en ingrijpen). Met andere woorden er is sprake van een prestatiesturing die van, voor en door het zelfsturend team is.
Houd de prestatiesturing eenvoudig en transparant
Hou het prestatiesturingssysteem eenvoudig. Beperk het aantal doelstellingen waar het team op stuurt. Een mens is beperkt! Zorg dat de resultaten transparant zijn, dat wil zeggen dat ze gevisualiseerd worden voor en door de teamleden.
Zorg voor integrale sturing op de belangrijkste teamdoelen
Om aspectmatige aansturing door de teams te voorkomen, moet de samenhang tussen de stuurknoppen duidelijk zijn. Het toekennen van een weegfactor aan de indicatoren helpt het team om te sturen, vanwege de nog geringe kennis over de effecten van de indicatoren op elkaar. De teamleider zal de integrale sturing bij een beginnend team moeten bewaken.
Bed de teamdoelstellingen en organisatiedoelstellingen in
De doelstellingen van de zelfsturende teams mogen niet strijdig zijn met die van andere teams of met de doelstellingen van de organisatie of business unit.
(...)
Problemen rond de feedback van teamprestaties
De feedback over de resultaten ontbreekt of is te laat
Wil een team slagvaardig kunnen bijsturen, dan is een juiste en tijdige feedback van de prestaties van groot belang. Van slagvaardig bijsturen is geen sprake indien het team geen inzicht heeft in zijn resultaten of deze te laat geleverd worden. Dit laatste komt nogal eens voor als andere afdelingen (bijvoorbeeld de afdeling kwaliteit) de prestaties van de teams meten.
(...)
Zorg voor tijdige en juiste feedback
De teamprestaties moeten zo snel mogelijk gaan leven bij de teamleden. Zorg voor een frequente terugkoppeling van de resultaten. Daarnaast moet feedback tijdig zijn en zodra dat mogelijk is, door het team zelf gegenereerd.
Zie ook:
Bron: Resultaatgericht werken en zelfsturing, Jos van Jaarsveld